ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА В РОССИИ

Проблематика. Есть ли в России условия для использования зарубежного опыта? Как быстро на практике можно перейти от командно-административного управления к менеджменту? Суще­ствует ли необходимость использования зарубежного опыта в уп­равленческой практике российских менеджеров? Поможет ли ис­пользование зарубежного опыта Российским управленцам?

Основным затруднением при появлении предприятий нового типа стал тот факт, что эти предприятия были предприятиями пере­ходной экономики, т.е. их нельзя было отнести ни к рыночным, ни к бывшим социалистическим. Для таких предприятий начался дос­таточно сложный период выживания в сложно предсказуемых усло­виях. Каждому предприятию самостоятельно предстояло искать выход из кризиса.

Появилось многообразие форм собственности частная, государ­ственная, муниципальная, акционерная, кооперативная и пр. Это было началом децентрализации управления на микроуровне и пе­реход к экономической самостоятельности предприятий. Главной особенностью начавшейся децентрализации управления на микроуров­не стало не столько экономическая, сколько идеологическая и нор­мативная самостоятельность. Теперь на уровне предприятия руко­водителям самостоятельно, без «руководящей роли партии» пред­стояло искать ответы на вопросы, от которых зависит жизнеспособ­ность предприятия: что производить? для кого производить? какие цели ставить? как достичь выбранных целей? ради чего это все де­лать? Такая самостоятельность в выборе идеи существования ново­го или существующего бизнеса была совершенно новым видом деятельности для бывших управленцев, и к сожалению, не все смогли достойно справиться с этим выбором.

Принятый закон о занятости населения, который правовым об­разом закрепил свободу труда, превратил труд из категории обяза­тельной в категорию свободно-избранную. Таким образом, за чело­веком была признана свобода выбора поведения на рынке труда. Теперь человек сам определял, где и как он будет трудиться, и будет ли он трудиться вообще. Неработающий человек переставал быть «тунеядцем» для государства. Жизнь чужим трудом, жизнь за чужой счет, характеризующие явление тунеядства при социализме в СССР, ушли в историю.

Появление рынка труда привело к реформированию системы най­ма персонала на предприятие. Большинству наемных работников предстояло сформировать принципиально новое отношение к соб­ственнику, на которого им теперь приходилось работать, а появив­шимся акционерам — усвоить простую истину что капитализация — это процесс рукотворный и ничего не прирастает в бизнесе само собой.

Новым образовательным стандартом была введена специаль­ность 062000 «Менеджер» тем самым управленческая деятельность была признана отдельной профессиональной деятельностью. Позднее появился образовательный стандарт на специальность 351000 «Ан­тикризисное управление», и вузы России начали осуществлять про­фессиональную подготовку менеджеров на различных уровнях об­разовательной вертикали: колледжи, высшие учебные заведения, позже появились аккредитованные программы уровня «МВА» и «DBA».

Таким образом, в России были созданы возможности (свобода предпринимательства, многообразие форм собственности, децент­рализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация уп­равленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыноч­ной экономикой в практике управления российских менеджеров.

Российским руководителям предстояло освоить основы рыноч­ной экономики, причем уже в реальном режиме конкурентной борь­бы, при этом создавая новую систему и механизм управления пред­приятием. Делать это надо было оперативно, так как начался этап перераспределения собственности, и Российский рынок начали ос­ваивать зарубежные производители.

Так, В. Зверев, директор мебельной компании «Шатура», харак­теризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобо­да пред надвигающейся жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить.

Прежде всего «Шатура» пригласила европейскую консалтин­говую компанию РА Consulting оценить предприятие с точки зре­ния рыночного потенциала. В отчете было дано заключение, что предприятие сточки зрения рыночной экономики малоэффектив­но; в то же время были указаны четкие направления действий.

На предприятии было много непрофильных активов: кроме ме­бели «Шатура» производила комплектующие и материалы для дру­гих предприятий, в Москву поставлялись пленки, пружинистые бло­ки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий, «Шатура» имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта, 20 жилых домов. Эффективно управ­лять всем этим было невозможно. Консультанты предложили изба­виться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы.

На этом общение с консультантами не закончилось: в том же 1993 г. «Шатура» выиграла конкурс для оказания помощи привати­зированным отечественным предприятиям, который был органи­зован Российским центром приватизации и европейской програм­мой TACIS.

После этого на предприятии полтора года работала компания Me Kinsey, которая проанализировала его ресурсы и разработала ме­роприятия по оптимизации работы. Специалисты из McKinsey по­могли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную — простую и понятную. Ранее генеральный дирек­тор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оператив­ными проблемами. В соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммер­ческий, производственный, финансовый и административный ди­ректора, полностью отвечающие за свой сектор.

Если специалисты из McKinsey учили принципам управления, то итальянская консалтинговая компания KASTобъясняла, что та­кое продукт, как его создавать и продвигать. Компании «Шатура» очень помог также Международный конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной ос­нове и в котором работают бывшие менеджеры американских ком­паний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании «Ша­тура» разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе GAAP, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку.

Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубеж­ного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что «сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точ­ках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая ин­теграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управ­ления, что, впрочем не означает пренебрежения культурными осо­бенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и в конечном счете попасть в список банкротов»".

В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование своей мето­дики построения «системы стратегического планирования» в Рос­сийских предприятиях, указывает на существенные отличия россий­ского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последова­тельность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций:

• в российских организациях по сравнению с западноевропейс­кими и американскими, сильно развито местничество. Доволь­но часто управленческий аппарат представляет собой конгло­мерат соперничающих между собой кланов заместителей, посто­янно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответ­ственности);

• в странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты;

• российские менеджеры утопают в текущих делах.

• российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюми­нутных успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах и не совер­шенствовать себя можно пропустить критический момент;

• по сравнению с западными компаниями в российских органи­зациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения биз­неса;

• российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют тех­нологии;

• в России широко распространен старый принцип планирования «от достигнутого».

При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур.

Практика применения опыта других стран в решении кризис­ных ситуаций на других национальных моделях приводит к появле­нию национальных моделей менеджмента. Именно так произошло с японским менеджментом.

Вдумчивое изучение и внедрение зарубежного опыта дает воз­можность познакомиться с различными теоретическим подходами менеджмента в рыночной экономике и на базе этого опыта, с уче­том общих закономерностей развития, проектировать национальные и присущие им эффективные организационные модели управления.

Сформулируем принципы использования зарубежного опыта в рос­сийской практике управления:

• научность — разработка мероприятий по внедрению методов уп­равления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях;

• изучение, а не копирование;

• учет специфики возникновения внедряемого опыта;

• сохранение индивидуальности организации;

• соответствие социально-культурным факторам;

• адаптивность — приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющимся целям объекта управления и условиям его ра­боты.

Необходимость использования мирового опыта управления в России обусловлена масштабными изменениями и в мировой эко­номике.

6) кооперация конкурентов. Инновации и ценности производятся совместно, создавая социальный капитал (совместная работа, об­щие нормы ведения бизнеса и доверие).

Новая экономика основана на знаниях и строится вокруг гиб­кого производства товаров и услуг. Жесткая конкуренция постоян­но вынуждает компании искать источники развития бизнеса, а это значит, растет необходимость изучать опыт успешных компаний.

Россия, интегрируясь в мировое экономическое сообщество, создавая свою национальную модель менеджмента, создает непов­торимое сочетание практической реализации законов менеджмен­та. В тоже время опыт российских менеджеров, накопленный за годы реформ, представляет интерес для зарубежных партнеров.

В. Семенов, директор подмосковной компании «Белая дача» — самой известной на овощном рынке торговой марки с ежегодным оборотом в 40 млн долл., — характеризуя свою социальную полити­ку, говорит, что в организации удалось добиться баланса между ин­тересами коллектива и капитала. «Это соотношение настолько от­работано, что их системе мотивации и организации труда учатся гол­ландские капиталисты. По части того, как организовать крупные коллективы в сельском хозяйстве, они нам проигрывают».

Таким образом, любая успешная управленческая практика все­гда будет обращать на себя внимание специалистов в области анти­кризисного менеджмента; в связи с этим можно выделить факторы, оказывающие влияние на необходимость использования опыта в управлении:

• обострение конкурентной борьбы;

• выход на международные рынки;

• интеграция в мировое сообщество;

• высокая конкурентоспособность зарубежных компаний;

• внедрение международных стандартов качества.

1. Как можно оценить богатство зарубежного опыта антикризисного управления и возможности его использования в условиях России?

2. Какие возникают проблемы и сложности при использовании за­рубежного опыта в России?

3. От чего зависит эффективность использования зарубежного опыта антикризисного управления в России?